Nadie se quedó ajeno a la verdadera teleserie que significó el despido del CEO de OpenAI, Sam Altman, por parte del directorio de la empresa aludiendo a una ‘pérdida de confianza’ y su posterior reincorporación luego de la presión por parte de algunos inversionistas y los mismos trabajadores de la empresa responsable del popular chatbot de inteligencia artificial ChatGPT.

Si bien se trata de un caso particular, es imposible no reflexionar en torno al liderazgo de las startups y las decisiones estratégicas del negocio. ¿Debe liderar quien fundó la empresa para siempre? ¿O llega alguna vez el momento de pasar la batuta?¿Existe una receta?

Ya lo había hecho en 1999 el cofundador de Netflix y entonces CEO de la incipiente compañía, Marc Randolph, cuando dejó el cargo para asumir otros roles, los que mantuvo hasta que la empresa se hizo pública. Años más tarde Randolph confesó que tomó la decisión por su ‘incapacidad’ para realizar ciertas tareas, como tomar decisiones difíciles o pensar estratégicamente hacia dónde iba la compañía, algo que fue traído a colación por su par, Reed Hastings (hoy CEO).

¿Existe, entonces, una fórmula para saber cuándo es hora que un fundador ceda su puesto como CEO de la empresa que formó y tome otras responsabilidades? Si bien hay consenso que no existe una receta en particular, sí es importante analizar los escenarios, ya que, por supuesto, depende de muchas cosas.
‘Generalmente, se considera cuando la empresa crece y requiere habilidades de gestión diferentes’, afirma la directora ejecutiva del Instituto de Directores de Chile, Fadua Gajardo. ‘Evaluar el momento adecuado implica considerar el crecimiento de la empresa, la capacidad de liderazgo del fundador y la necesidad de experiencia específica’, agrega.

En esa línea, la directora de la Asociación Chilena de Venture Capital (ACVC) e investment associate de Aurus, Lorena González, explica que, generalmente en una fase de mayor madurez suele darse el paso al costado. ‘A medida que las compañías avanzan y crecen, se requieren capacidades y habilidades distintas, que no siempre van a ser las mismas de los fundadores. Esto no significa que tengan malas capacidades, sino que son distintas’, puntualiza.

‘Son pocos los fundadores que logran mantenerse como CEOs ‘para siempre’ o incluso por algunas décadas, ya que lo usual es que llegue un momento cuando la startup ha escalado y ya es una empresa de cierto tamaño, en que se hace preferible que dirija la compañía un CEO con experiencia en manejo de startups de mayor tamaño o incluso de grandes tecnológicas’, explica el director del Centro de Gobierno Corporativo UC (CGCUC), Luis Hernán Paul. ‘Lo fundamental para tomar la decisión es preguntarse qué es lo mejor para la startup, más que qué es lo mejor para el fundador’, señala.

Si bien con el crecimiento de la compañía, pueden aparecer estas complejidades operacionales que requieran de un líder con otro tipo de experiencia para escalar el negocio, ‘en etapas tempranas, la pasión, visión y carisma del founder son cruciales para atraer talento y transmitir la innovación’, recuerda el venture partner de ChileGlobal Ventures, Carlos Correa.

Qué rol asumir

¿Existe una posición ideal para un emprendedor que deja su puesto como CEO de la empresa que formó? Hay varias opciones. ‘Puede quedarse como Chief Technology Officer (CTO) si tiene el perfil adecuado para ello o asumir como presidente o miembro del directorio, pero en dicho caso debe ser capaz de cambiar y adaptarse al nuevo rol que asume y dejar que el nuevo CEO opere como tal. Otra opción es mantenerse como accionista, pero volcar su tiempo a otras actividades. Por ejemplo, involucrarse en otras startups como inversionista, fundador, asesor, director, mentor, etc. y/o hacer clases sobre emprendimientos en instituciones educativas’, detalla Paul.

El director ejecutivo de UDD Ventures, Ángel Morales, coincide con que no hay una receta y afirma que es vital entender qué perfil tienen los fundadores o cofundadores, sobre todo si es que son los desarrolladores de la tecnología de la startup. ‘Hay que ver si el equipo tiene la capacidad de ejecución de la empresa, que es distinto a la ejecución del producto. Los fundadores pueden ser muy buenos en producto, pero no necesariamente ejecutando en excelencia la empresa como tal’, señala. ‘Si no hay capacidad gerencial de ejecutar la empresa, probablemente ese fundador o cofundador tecnológico deba asesorarse o traer un CEO que sí pueda hacerlo y él quede en un rol de apoyo tecnológico o desarrollo tecnológico, CTO comúnmente. O finalmente quede con un rol en el directorio y salga de la operación del día a día, que es lo que uno ve a veces cuando los founders son bien tecnológicos’, ejemplifica Morales.

¿Retirarse completamente del negocio? Al menos para el ejecutivo de UDD Ventures, puede ser complejo. ‘Que no tenga ningún rol con la empresa, yo creo que eso sí que es una mala noticia y en general las empresas extravían el norte cuando eso pasa. Cuando los founders —por muy tecnológicos que sean— salen, esa empresa termina por perde la visión de producto y de cliente con la que partieron’, dice.