• El fin de algunos vehículos está lejos de representar un retroceso en el modelo, creen los expertos. Más bien, da cuenta de un cambio de foco: los fondos nacidos por “FOMO” salen del camino para abrirle paso a una fórmula que combina inversión, venture client y apuestas más selectivas.

Publicado en El Mercurio.

¿Cambio de paradigma?

Han pasado algunos años desde que las grandes compañías crearan fondos para acercarse al ecosistema startup. Pero, hoy, el corporate venture capital (CVC) entra en una nueva etapa, con una mirada más focalizada y conectada con el negocio. Cierres como los de los vehículos de SQM Litio y Cencosud conviven con nuevos movimientos, como la entrada de Latam, mientras los especialistas anticipan una industria más selectiva, profesionalizada y estrechamente ligada al negocio.

“La primera ola de CVC (2018 a 2023), con plata barata, tenía mucho de FOMO (miedo de quedar fuera): importaba anunciar el fondo, acelerar startups y salir en la foto. Hoy veo cosas que antes no existían. Primero, disciplina de tesis: los fondos que quedan invierten con convicción en pocas apuestas ligadas al negocio, no en volumen; a nivel global, el capital corporativo está en niveles récord, pero concentrado en menos deals y de mayor tamaño. Segundo, la métrica cambió: el éxito ya no se mide en número de startups aceleradas, sino en relación comercial real con la matriz”, explica Patricio Cortés, socio senior de MIC Business Consulting, quien ha participado en la instalación de varias unidades de CVC.

Según el especialista, cerca de la mitad de los vehículos de inversión corporativa del mundo reporta que la mayoría de su portafolio tiene contratos activos con la corporación, algo impensado hace cinco años. Otra cosa que observa hoy es la “honestidad para cerrar”. Si antes cerrar un fondo se leía como fracaso, ahora se entiende como disciplina de capital. “Esa capacidad de depurar es precisamente la señal de que el modelo maduró”, sostiene.

Igualmente, Mauricio Matus, corporate business associate en ChileGlobal Ventures, de Fundación Chile, reconoce una evolución y, en cierta medida, una depuración del modelo. “Así como algunos CVC han cerrado o reducido su actividad, también vemos nuevos actores entrando con fuerza, tanto en Chile como a nivel global”, comenta.

Evolución estratégica

Según el ejecutivo, estos vehículos suelen estar muy ligados a prioridades estratégicas, liderazgos ejecutivos y ciclos internos de innovación corporativa: “Por eso, cuando cambian los equipos, la estrategia o las prioridades del negocio, algunos CVC bajan su intensidad de inversión o incluso dejan de operar. También puede existir una especie de efecto rebote: después de varios años mirando hacia el ecosistema emprendedor, las capacidades internas del corporativo se robustecen y la organización vuelve a concentrar sus esfuerzos en procesos internos de innovación, transformación o eficiencia”.

Así lo ratifica Diego González, CEO de Defontana, quien cree que el foco está puesto en generar impacto concreto en el negocio. “Las organizaciones buscan que esas inversiones aceleren la adopción tecnológica, mejoren la productividad y fortalezcan su competitividad, más que obtener retornos financieros de corto plazo”, afirma.

Mientras las grandes empresas evalúan proyectos de capital en escala de cientos de millones de dólares, las inversiones de un CVC se miden en montos mucho menores. De ahí que sean las primeras en recortarse cuando hay que ajustar costos.

Iván Díaz-Molina, director del Centro de Innovación y Emprendimiento del ESE Business School de la Universidad de los Andes, estima que en Chile ha desaparecido cerca de la mitad de los vehículos locales: “SQM Lithium Ventures dejó de destinar recursos frescos a nuevas startups y pasó a una fase de solo administración de su portafolio; Emasa Ventures cerró tras una reestructuración corporativa; y la salida de Telefónica de Hispanoamérica desarmó la presencia local de Wayra”, enumera.

La paradoja es que, a nivel global, el año pasado marcó un récord: “Más de tres mil corporaciones invirtieron en startups y el monto invertido creció 75%, pero concentrado en menos apuestas y de mayor tamaño, especialmente en inteligencia artificial. Es decir, sobreviven los CVC con convicción y escala relevante, no los de volumen. WIND Ventures de Copec es el ejemplo claro: opera desde San Francisco con tickets de tamaño relevante y fue reconocido como el mejor CVC de América Latina por segundo año consecutivo”, explica el académico.

Lo que viene

En este contexto, Díaz-Molina anticipa dos modelos complementarios: por un lado, operadores de gran tamaño, como Copec, capaces de invertir montos que sí mueven la aguja; y por otro, un modelo híbrido de venture client con opción de inversión —como el de Transelec Ventures— donde la empresa que parte siendo cliente de la startup, valida la tecnología en su operación y solo después decide invertir. “Ese esquema alinea mucho mejor el riesgo con el valor estratégico”, enfatiza.

Otra cosa que ha cambiado, aunque todavía no en Chile, según Sebastián González, director de la Asociación Chilena de Venture Capital (ACVC) y líder de la Comisión de CVC, es que las empresas están preocupándose más de la estrategia de venturing. Esto es, aquella que define cómo una compañía busca crear nuevos negocios, innovar y capturar oportunidades fuera de su operación tradicional.

“Las empresas que son exitosas en esto, primero definen claramente su estrategia y luego combinan los mecanismos (CVC, venture client, u otros) para maximizar el impacto estratégico. El futuro viene por ahí. Los CVC exitosos serán los que antepongan una estrategia de venturing que se adapte a las particularidades del negocio. Los que sigan pensando el CVC como un mecanismo de inversión financiera, similar al VC tradicional, seguramente cerrarán. Chile históricamente ha sido un país con poco CVC versus otros de la región y, por lo tanto, aún tiene mucho para crecer”, argumenta González.

Según Cortés, puede que veamos menos vehículos en el futuro. Sin embargo, cree que serán mejores: “El fondo chico y generalista, creado más por moda que por mandato, es el que no sobrevive, porque no tiene escala para importarle a nadie dentro de la corporación”.

De ahí que apueste por dos modelos. El primero es el CVC de escala relevante, con equipo profesional, gobernanza semiindependiente y tesis pegada al core del negocio: “WIND Ventures de Copec es el ejemplo, con tickets que sí mueven la aguja”, indica. Mientras que el segundo es el venture client con opción de inversión (modelo híbrido), donde la empresa parte siendo cliente de la startup, valida la tecnología en su operación real y solo invierte cuando ya comprobó el valor. “Es un modelo de bajo costo, con retorno operacional inmediato, ideal para empresas que no pueden justificar un fondo de US$ 100 millones. Lo que desaparece es el punto medio: el fondo mediano sin tesis clara ni patrocinio del directorio”, concluye Cortés.